Desde las brechas de gestión financiera de una constructora joven hasta la co-creación de una herramienta de automatización que hoy se comercializa en el mercado, llamada Agilice, el Proyecto de Graduación de Johanna Contreras demuestra cómo los conocimientos adquiridos en el MBA USACH pueden convertirse en soluciones concretas para las organizaciones. A partir de su experiencia en Level Ingeniería y Construcción Spa, Johanna identificó problemas de trazabilidad, procesos manuales y una gestión financiera principalmente reactiva, y desarrolló una propuesta orientada a anticipar escenarios y mejorar la toma de decisiones. El resultado no solo le valió la máxima calificación de su trabajo de título, sino que también generó un impacto concreto en la gestión de la empresa y en sus procesos internos.
Johanna Contreras es jefa de Administración y Contabilidad de Level Ingeniería y Construcción SpA. Es Ingeniera en Administración de Empresas y cuenta con un Diplomado en Control de Gestión y Análisis Estratégico.
Johanna, tu trabajo de título obtuvo la máxima calificación y fue destacado por la dirección del MBA ¿Qué significó para ti llegar a esta instancia y cerrar tu proceso de formación con este reconocimiento?
Para mí fue una satisfacción enorme y también una sorpresa. Cuando comencé este proyecto nunca imaginé que tendría esta acogida por parte de los profesores y de la dirección del MBA, y mucho menos que terminaría obteniendo distinción máxima.
Este reconocimiento tiene un significado muy especial porque el proyecto nació desde mi propia experiencia profesional. Llevo muchos años trabajando en el rubro de la construcción y llegué al MBA con ese conocimiento práctico, conociendo muy bien lo que ocurre en una obra y también las dificultades que enfrentamos desde la administración. El MBA me permitió complementar esa experiencia con nuevas herramientas, metodología y una mirada mucho más estratégica.
Por eso, más allá de la calificación, lo que más valoro es haber podido demostrar que un problema que observábamos en el trabajo cotidiano podía estudiarse con profundidad, transformarse en una propuesta concreta y finalmente generar un aporte real para la empresa.
También fue un logro muy importante para mi familia, que me acompañó durante todo este proceso. Fueron dos años exigentes, en los que tuve que compatibilizar el trabajo, los estudios y mi vida personal, por lo que terminar esta etapa de esta manera fue muy emocionante.
Creo que este reconocimiento también me permitió mirar mi propia trayectoria profesional de una manera distinta y valorar mucho más la experiencia que he construido durante todos estos años.
Tu asesoría corporativa se enfocó en Level Ingeniería y Construcción Spa, una empresa vinculada al desarrollo de proyectos de vivienda social bajo el programa DS49 ¿Por qué decidiste abordar precisamente la gestión financiera de esta organización y qué desafío real identificaste inicialmente?
Decidí trabajar con Level porque es la empresa donde trabajo y conocía de cerca los desafíos que estaba enfrentando. Es una constructora relativamente joven, especializada principalmente en vivienda social, que comenzó a crecer rápidamente, mientras muchos de sus procesos administrativos y financieros seguían siendo manuales.
Además, cada obra funcionaba con cierta autonomía y desde Oficina Central debíamos recopilar, revisar y consolidar información que muchas veces llegaba de forma desfasada.
Ahí entendí que el problema no era la falta de información, sino cómo integrarla y transformarla en información oportuna para tomar decisiones. Ese fue el punto de partida de mi proyecto: acompañar el crecimiento de la empresa fortaleciendo también su gestión financiera.
Por eso decidí abordar este problema desde el MBA. Quería estudiar una situación que conocía desde dentro, pero hacerlo con una mirada metodológica y estratégica que me permitiera no solo describir el problema, sino también proponer una solución aplicable a la realidad de la empresa.
También hay una razón más personal. Me gusta trabajar en Level porque es una empresa con un propósito con el que me identifico. Construimos viviendas sociales y detrás de cada proyecto hay familias que esperan acceder a su hogar. Para mí eso le da un sentido especial a nuestro trabajo y conecta con mis propios valores. Saber que desde mi área también puedo contribuir a ese propósito hace que este proyecto tenga un significado aún mayor para mí.
Uno de los principales hallazgos de tu investigación fue que las brechas de Level no estaban relacionadas con una falta de capacidades técnicas, sino con la inexistencia de un sistema integrado de gestión financiera. ¿Qué descubriste durante el diagnóstico que cambió o profundizó tu mirada sobre el problema?
Lo que más cambió mi mirada fue entender que el problema no era solamente financiero. Durante el diagnóstico identificamos falta de trazabilidad, información dispersa y dificultades para planificar, pero al entrevistar a las personas que participaban en los procesos también vimos el desgaste que generaba trabajar con múltiples planillas, información duplicada y tareas manuales que consumían mucho tiempo.
A partir de ese diagnóstico entendimos que necesitábamos automatizar e integrar los procesos. Evaluamos distintas alternativas disponibles en el mercado, pero los ERP que revisamos eran costosos para una empresa de nuestro tamaño y, además, implicaban que nosotros debíamos adaptar nuestros procesos al sistema, cuando necesitábamos justamente lo contrario: una solución flexible que entendiera la dinámica propia de la construcción.
En ese proceso llegamos a iConstruye, plataforma que ya utilizábamos para parte de nuestra gestión. Al plantearles nuestras brechas, dolores y necesidades surgió la posibilidad de trabajar juntos en la co-creación de una solución, que hoy se llama Agilice. Nosotros aportamos el conocimiento del negocio y de nuestros procesos, y ellos el conocimiento tecnológico y de automatización. Por lo que logramos una herramienta a nuestra medida.
Ese fue un punto muy importante del proyecto, porque el diagnóstico no quedó solamente en identificar un problema, sino que terminó contribuyendo al desarrollo de una solución aplicada a nuestra realidad y que posteriormente también pudo ser ofrecida al mercado.
Analizaste información financiera del período 2022-2025 y detectaste procesos manuales, problemas de trazabilidad y una planificación financiera principalmente reactiva. ¿Cómo impactan estas brechas en la capacidad de una empresa para anticiparse y tomar buenas decisiones?
Una de las cosas que aprendí durante este proceso es que una pyme puede tener capacidad técnica, buenos proyectos e incluso ser rentable, pero si no gestiona adecuadamente su liquidez puede enfrentar serios problemas. Por eso para nosotros era fundamental no solo conocer la rentabilidad de la empresa, sino también poder anticipar su liquidez.
Necesitábamos mirar hacia adelante: saber cuáles eran nuestros próximos compromisos, proyectar ingresos y egresos y detectar oportunamente si íbamos a necesitar financiamiento.
Contar con información integrada y oportuna nos permite pasar de una gestión reactiva, donde actuamos cuando el problema ya ocurrió, a una gestión más anticipativa, donde podemos evaluar escenarios y tomar decisiones con mayor respaldo. Por ejemplo, evaluar la posibilidad de diversificar el negocio o participar en nuevos proyectos de construcción con otros mandantes, disminuyendo gradualmente la dependencia exclusiva de proyectos asociados a SERVIU.
¿Cómo impacta ese nuevo sistema la gestión actual de la empresa?
El impacto no ha sido solamente financiero. La automatización de varios procesos nos ha permitido reducir tareas manuales y liberar tiempo de las personas que participan en esta cadena, para que puedan enfocarse más en el análisis, el control y la gestión.
Antes destinábamos mucho tiempo a preparar planillas, consolidar información y después buscar dónde se había producido un error. Hoy contamos con información más integrada y trazable, lo que nos permite utilizar ese tiempo en tareas que generan mayor valor.
Para mí ese ha sido uno de los impactos más importantes: entender que automatizar no significa reemplazar a las personas, sino entregarles mejores herramientas para que puedan dedicar más tiempo a analizar, controlar, tomar decisiones y hacer mejor sus labores.
Tu propuesta incorpora además una metodología de seguimiento basada en Objetivos y Resultados Clave (OKR). ¿Por qué decidiste incorporar esta herramienta y cómo puede ayudar a transformar la gestión financiera desde una lógica reactiva hacia una gestión más anticipativa?
Incorporé los OKR porque entendí que no bastaba con implementar una herramienta tecnológica y tener mejor información; también necesitábamos una metodología que nos permitiera transformar esa información en objetivos concretos, medir los avances y hacer seguimiento.
Los OKR nos ayudan a ordenar, controlar y tener claridad sobre nuestros próximos compromisos. En gestión financiera esto nos permite hacer seguimiento a aspectos como la liquidez, la cobranza, los compromisos de pago y la planificación de caja.
Esto también ha tenido efectos concretos en nuestra gestión. Al mejorar la cobranza y ordenar nuestra planificación financiera, hemos podido cumplir de mejor manera nuestros compromisos con los proveedores. Hoy tenemos una política de pago que busca no superar los 30 días y, en algunos casos, pagar incluso a 15 días. Eso también nos ha permitido mejorar nuestra relación y capacidad de negociación con ellos.
De esta forma, la tecnología nos entrega la información y los OKR nos permiten utilizarla para gestionar, hacer seguimiento y anticiparnos a posibles desviaciones.
Uno de los sellos del MBA es llevar los conocimientos adquiridos en el aula a problemas reales de las organizaciones. ¿Qué herramientas o aprendizajes adquiridos durante el programa fueron fundamentales para desarrollar esta asesoría corporativa?
Yo ya traía experiencia en administración y muchos años trabajando en el rubro de la construcción, que es un sector que conozco y que me gusta mucho. El MBA me permitió complementar esa experiencia con herramientas de estrategia, finanzas, control de gestión e innovación, y principalmente aprender a mirar los problemas desde una perspectiva más integral.
Uno de los aprendizajes más importantes para mí fue entender que una buena solución no nace solo de los números. También hay que escuchar, investigar, analizar y conectar, pero sobre todo conversar con las personas que participan en los procesos, porque a veces uno puede llegar con una muy buena idea y descubrir que para el usuario no necesariamente es una buena solución.
En ese sentido, trabajar con metodologías como Design Thinking fue muy importante, porque me permitió poner a las personas y sus necesidades en el centro del diagnóstico. En este proyecto escuchamos a quienes participaban directamente en los procesos y utilizaban los sistemas antes de definir la solución.
Y eso también reforzó algo que mi experiencia en construcción ya me había enseñado: muchas veces desde la oficina tratamos de resolver situaciones que ocurren en terreno, pero las obras son muy dinámicas y su realidad puede ser distinta. Por eso hay que estar en terreno, escuchar y entender el proceso antes de proponer una solución.
Después de esta experiencia y de completar tu MBA, ¿cómo ha cambiado tu manera de enfrentar los problemas y tomar decisiones profesionales? ¿Qué consejo le darías a otros estudiantes que están comenzando a trabajar en sus Proyectos de Graduación?
Creo que cambió principalmente la forma en que me hago las preguntas y cómo enfrento los problemas. Hoy no me quedo solamente con una primera respuesta: busco información, analizo, escucho a las personas que participan en los procesos y evalúo distintas alternativas antes de tomar una decisión.
También aprendí a confiar más en mi propia experiencia. Yo llegué al MBA con muchos años trabajando en administración y en el rubro de la construcción, y el programa me permitió complementar esa experiencia con metodología y nuevas herramientas para analizar y tomar decisiones.
A quienes están comenzando su Proyecto de Graduación les diría que no busquen necesariamente un problema sofisticado o una gran innovación. Muchas veces las mejores oportunidades están dentro de la propia organización, en esos problemas cotidianos que se han normalizado y que nadie se ha detenido a analizar en profundidad.
Mi proyecto comenzó justamente así, observando una necesidad que parecía bastante simple y que, al investigarla, descubrí que impactaba distintas áreas de la empresa. Por eso mi consejo sería mirar la organización, identificar sus dolores reales, escuchar a quienes viven esos procesos y, desde ahí, construir una solución que realmente genere valor.
Fuente: Vinculación con el Medio MBA
