Con una trayectoria de más de 20 años en la industria minera, Manuel Eduardo Acuña Quijada ha construido su carrera enfrentando desafíos complejos, liderando equipos de gran escala y asumiendo responsabilidades estratégicas en una de las compañías más relevantes del país: CODELCO. Ingeniero en Minas de la Universidad de Santiago de Chile y también Ingeniero Civil Industrial, hoy se desempeña como gerente de Operaciones en la División Radomiro Tomic, donde lidera integralmente la operación minera, desde la extracción hasta el procesamiento, en una organización que involucra a miles de personas y cuya producción impacta directamente en el desarrollo del país.
Pero su historia profesional no se explica solo por lo técnico. Hay un punto de inflexión claro en su relato: el momento en que comprende que los resultados sostenibles no dependen únicamente de la eficiencia operacional, sino de la capacidad de movilizar personas hacia un objetivo común. “A medida que fui creciendo profesionalmente, me di cuenta de que el gran desafío no era técnico, sino humano. Podía tener el conocimiento, la experiencia, pero si no lograba conectar a los equipos con un propósito, los resultados no iban a llegar”, explica.
Fue esa inquietud la que lo llevó a buscar una formación que le permitiera dar un salto en su desarrollo directivo. Eligió el MBA USACH no solo por su trayectoria, sino también por su enfoque en liderazgo y gestión. “Siempre tuve a la Universidad de Santiago como primera opción. Cuando conocí la experiencia de otros egresados, entendí que este programa tenía algo distinto: te obligaba a mirarte a ti mismo antes de liderar a otros”, recuerda.
Durante el programa —que cursó en modalidad Weekend— no solo adquirió herramientas de gestión, sino que vivió un proceso de transformación personal. “El MBA te entrega herramientas muy potentes, pero lo primero que hace es enseñarte a administrarte a ti mismo. Entender dónde están tus fortalezas, tus debilidades, cómo reaccionas en distintos contextos. Y desde ahí, construir tu liderazgo. Eso, en la práctica, marca toda la diferencia”, afirma.
Ese aprendizaje no quedó en lo teórico. Coincidió con un momento clave en su carrera, en el que asumía mayores responsabilidades dentro de CODELCO. En División Andina, enfrentó uno de sus desafíos más complejos: liderar una operación que llevaba años sin cumplir sus metas productivas. “Era una operación muy exigente, con una historia compleja. Y ahí confirmé algo que ya intuía: el problema no era técnico. La clave estaba en las personas”, señala.
El resultado fue contundente. Bajo su liderazgo, la operación logró cumplir sus objetivos durante dos años consecutivos. Sin embargo, para Acuña, el verdadero logro no estuvo en los números, sino en el proceso que permitió alcanzarlos. “Muchas veces se piensa que el éxito está en el KPI, en el resultado final. Pero lo importante está en el ‘cómo’. Cómo generas confianza, cómo conectas con las personas, cómo construyes equipos. Eso no se resuelve con un Excel, se construye en terreno”, enfatiza.
Hoy, desde la División Radomiro Tomic —la unidad de negocio que este año debe aportar la mayor cantidad de excedentes para el Estado dentro de la corporación—, enfrenta un nuevo desafío: revertir un escenario de incumplimiento productivo y desgaste organizacional. Y nuevamente, su foco no está puesto exclusivamente en los indicadores, sino en la transformación cultural. “Estamos hablando de más de 8 mil personas. La pregunta no es solo cómo producimos más, sino cómo logramos que todas esas personas trabajen alineadas, motivadas, seguras y conectadas con un propósito común. Ese es el verdadero desafío”, plantea.
En esa línea, su estilo de liderazgo se basa en la cercanía, la presencia y la conversación constante. Lejos de una lógica jerárquica tradicional, promueve una relación horizontal con los equipos. “Cuando uno inicia un proceso de transformación, lo primero es reconocer que hay un problema. Y lo segundo, entender que la solución no viene de un grupo reducido, sino del equipo completo. Por eso, en las primeras etapas, hay que estar mucho en terreno, conversar, escuchar, acompañar. No desde arriba, sino al lado de las personas”, explica.
Esa presencia activa —que incluso incluye prácticas de micromanagement en etapas iniciales— tiene un objetivo claro: generar confianza. “Cuando las personas ven que su líder está ahí, involucrado, comprometido, se empiezan a generar lazos. Y cuando eso ocurre, la organización comienza a moverse. Es algo que no siempre es fácil de explicar, pero tiene un impacto enorme”, sostiene.
Para Acuña, uno de los elementos más críticos en este proceso es la conexión con el propósito. Sin embargo, advierte que este no se construye desde lo declarativo. “El propósito no nace de una presentación ni de un correo. Se construye en la interacción diaria. Además, hay que entender que cada persona tiene su propio propósito. Cuando logras alinear ese propósito individual con el de la organización, se produce una conexión muy potente. Y ahí los resultados llegan mucho más rápido”, afirma.
Otro aspecto clave en su mirada es el rol de las dirigencias sindicales, a quienes considera actores estratégicos en cualquier proceso de transformación. “Son representantes de las mismas personas con las que trabajamos. Por lo tanto, no pueden estar al margen. Tienen que ser parte de la solución, aliados en el proceso. Cuando logras integrarlos, todo fluye mejor”, agrega.
En paralelo, destaca la importancia de liderar desde la humildad, la empatía y la coherencia. “El trabajo en equipo es una frase muy usada, pero difícil de materializar. Lo que realmente lo habilita es cómo tú te comportas como líder. Si hay humildad, si hay empatía, si hay una conexión real con las personas, el equipo se articula. Si no, queda solo en el discurso”, reflexiona.
Al mirar su trayectoria, reconoce que el MBA USACH fue un punto de inflexión que le permitió consolidar esta forma de liderazgo. “Me dio herramientas para ser más estratégico, pero también para entender que los negocios no son solo resultados. Son personas. Y el ‘cómo’ haces las cosas es tan importante como el resultado mismo”, señala.
Además, valora especialmente la experiencia internacional que pudo vivir durante el programa, a través de un curso en la Universidad Complutense de Madrid. “Fue una experiencia muy enriquecedora, no solo por lo académico, sino porque te permite salir de tu contexto, ver otras realidades, ampliar la mirada. Eso también influye en cómo tomas decisiones después”, comenta.
De cara al futuro, su foco está en consolidar los cambios en la operación que hoy lidera y prepararse para nuevos desafíos. Sin embargo, evita centrarse exclusivamente en el siguiente cargo. “Siempre digo que uno no debe obsesionarse con lo que viene, porque deja de hacer bien lo que tiene hoy. Si haces bien tu trabajo, las oportunidades llegan. Pero hay que estar preparado para cuando eso ocurra”, afirma.
Finalmente, destaca el rol que están teniendo las mujeres en la transformación de la industria minera, históricamente dominada por hombres. “El aporte de la mujer es enorme. Hay disciplina, intuición, una mirada distinta que complementa muy bien los equipos. Hoy el desafío es seguir abriendo espacios y que más mujeres se atrevan, porque el impacto que generan es muy positivo”, concluye.
Con convicción y experiencia, Manuel Eduardo Acuña Quijada deja una reflexión que resume su trayectoria: “Uno no siempre dimensiona lo que aprende en el MBA hasta que lo aplica. En mi caso, fue una herramienta clave para potenciarme y para entender que, al final del día, liderar es conectar personas con un propósito común”.
Fuente: Vinculación con el Medio MBA USACH.
